Что такое спиральная динамика
Теорию спиральной динамики в 1960-е годы предложил американский психолог Клер Грейвз. Он пытался смоделировать эволюцию общества и информационных систем и после долгого (почти полтора десятка лет) сбора данных предложил систему из восьми уровней, которые описывают различные типы человеческих сообществ. В 1990-е и 2000-е модель стала популярна в корпоративном мире. Ее, например, начал использовать в своей работе известный бизнес-консультант Ицхак Адизес. И хотя модель порой критикуют, она остается популярным инструментом для моделирования корпоративных процессов и анализа корпоративных культур. С ее помощью компании выстраивают стратегию лидерства, трансформации и взаимодействия с сотрудниками.
Согласно модели Грейвза, каждому уровню соответствует набор ценностей и соответствующих им поведенческих паттернов.
Бежевый — Выживание: фокус на удовлетворении базовых физиологических потребностей. Уровень характерен для кризисных («первобытных») состояний.
Фиолетовый — Племенная безопасность, которая достигается через принадлежность к группе, традициям и ритуалам.
Красный — Сила и власть: мир воспринимается как место борьбы, где побеждает сильнейший. Ценности — доминирование, контроль, немедленное удовлетворение желаний.
Синий — Порядок и мораль: на этом уровне главное — следование правилам, авторитету и высшей истине. Мир делится на «правильное» и «неправильное», вознаграждение ожидается в будущем.
Оранжевый — Успех и достижения: фокус переносится на личную свободу, эффективность и прогресс. Мир воспринимается как ресурс для достижения целей и роста.
Зеленый — Гармония и равенство: главные ценности — забота, инклюзия и коллективное согласие.
Желтый — Системность и интеграция: различия принимаются без иерархий. Уважение к сложности систем, ориентация на осознанное развитие. Удовлетворение материальных потребностей не так важно, как осознанность и честность.
Бирюзовый — Целостность и глобальное сознание: восприятие мира как единого живого организма. Действия подчинены долгосрочной устойчивости и служению общему благу.
С помощью модели спиральной динамики удобно анализировать корпоративные ценности. Например, она объясняет, почему идеи инклюзивности и равноправия могут не получать развития даже там, где, казалось бы, много ресурсов вкладывается в программы D&I. Если все процессы в компании соответствуют уровню, на котором разнообразие, инклюзия, взаимная поддержка просто не предполагаются, она будет неспособна встроить эти ценности в «корпоративную ДНК».
То есть идея равноправия не просто «приживается» или «не приживается». Она в принципе по-разному понимается и воплощается на разных ступенях развития организаций.
На бежевом, фиолетовом и красном уровнях людей принято делить по статусу и роли, в том числе в соответствии с полом, а идея равноправия воспринимается как угроза установленному порядку. В «синих» и «оранжевых» сообществах и компаниях идея равенства возникает как формальность, но часто без реального принятия различий. Зато в «зеленых», «желтых» и «бирюзовых» ценности D&I процветают. Там видят разницу между равенством возможностей и разнообразием и не держатся за иерархии.
Конечно, модель во многом условна, и в реальности корпоративная культура редко бывает «чистой». Чаще всего компания декларирует ценности одного уровня, а живет по правилам другого. Например, руководство провозглашает заботу и баланс, но система мотивации и продвижения построена на безжалостной конкуренции и гипердостижениях. А в молодых компаниях на определенном этапе развития часто возникает конфликт между соревновательной культурой стартапа и попытками руководства внедрить строгие процедуры и регламенты.
Найти свою «цветовую» среду
Было бы здорово, если бы разнообразие, инклюзия и равноправие были базовыми ценностями для всех сообществ и организаций, — однако пока это не так. Что может сделать женщина, не имеющая ресурсов на борьбу с системой и стремящаяся к продуктивной самореализации уже сейчас? Если у нее нет возможности выбрать компанию, чья корпоративная культура соответствует ее карьерным амбициям, можно использовать адаптивную стратегию.
Бежевый уровень: здесь речь идет не о компаниях в привычном смысле слова, а скорее о стихийных или временных формах занятости, основанных на устных договоренностях. Такие формы карьеры не предполагают поступательного развития. Женщины здесь чаще всего оказываются в самом уязвимом положении, и, пожалуй, единственная стратегия, которая может помочь, — это объединение с другими женщинами и совместная работа над тем, чтобы в принципе быть замеченными и признанными.
Фиолетовый уровень — локация классических семейных бизнесов и компаний, где все держится на традициях, авторитете старших и наследуемых ролях. Карьера как понятие здесь отсутствует, потому что есть служение, долг. Женщины здесь нередко выполняют важную работу, но остаются невидимыми, а потому считаются «вторыми после мужчин». Возможная стратегия — постепенное, поступательное привнесение элементов личной свободы при сохранении уважения к традиции. Часто в таких бизнесах женщины становятся первыми, кто открывает дверь новой норме.
Компании на красном уровне — жесткие вертикали власти, где главенствует сила, харизма и личный авторитет. Женщинам здесь часто отводится декоративная или подчиненная роль, а карьерный рост возможен только в случае, если удалось выстроить личные отношения с центром силы. Добившиеся власти женщины здесь — скорее исключение, и они расплачиваются за это изоляцией, потерей поддержки и необходимостью принимать подчеркнуто маскулинный стиль лидерства. Стратегий на красном уровне три: либо вести политические игры по принятым здесь правилам, либо самоудалиться, либо аккуратно наращивать силу внутри иерархии, создавая вокруг себя область влияния. Но все три стратегии, к сожалению, про выживание, а не про самореализацию.
На синем уровне «живут» крупные, структурированные организации, где важнее всего порядок, инструкции и статус-кво. Язык «синей» компании: «четкий карьерный трек», «иерархия», «испытательный срок по стандарту», «дресс-код», «следуем процедурам». Женщина здесь может расти только в рамках «разрешенных» профессий и ролей и одобренных системой стилей поведения — как в корпоративной Японии, где женские карьеры редко выходят за рамки вспомогательных функций, а руководящие должности по-прежнему в основном занимают мужчины. В синих компаниях можно получить награду за лояльность, послушание и надежность, но продвижение не выйдет за очерченные рамки. Так что, если есть амбиции, самое лучшее решение — уходить, не пытаясь проламывать стеклянный потолок.
На оранжевом уровне в приоритете результат. Женщинам в таких компаниях многое доступно, но только если они играют по правилам эффективности и достигаторства. Язык «оранжевой» компании: «мы нанимаем «звезд», «KPI и бонусы», «быстрый карьерный рост для самых эффективных», «рынок диктует правила». Именно здесь расцветают карьеры сильных менеджеров вроде Шерил Сэндберг или Мэри Барры (General Motors). Впрочем, за внешней открытостью скрывается негласное требование не показывать слабость, не просить помощи. Женщина, выбравшая эту среду, должна быть готова к постоянному напряжению, поэтому лучший совет — строить карьеру осознанно, сохраняя границы и не забывая о себе.
В компаниях зеленого уровня ценятся забота, эмпатия и способность слышать другого. Здесь равенство не декларируется, оно существует по умолчанию, а женская карьера в таких средах строится без конфликта с собой и с другими сферами жизни. Как, например, в компании Patagonia, которая организовала при офисах детские сады и предлагает родителям программы поддержки. Язык «зеленой» компании: «ценности и миссия», «психологическая безопасность», «забота о балансе». В такой культуре можно быть и сильной, и мягкой, и амбициозной, и уязвимой. Однако есть и свои риски: женщине могут незаметно навесить эмоциональную сверхнагрузку — «ты у нас душа коллектива», «все к тебе идут за поддержкой». Так что хорошая стратегия — быть включенной, но не растворяться, и напоминать себе, что забота — это не «женская» функция, а вообще человеческая.
На желтом уровне исчезают рамки, компании будто организуются сами вокруг задачи, ценности, идеи. Так, в американском производителе обуви W.L. Gore практически нет начальников, а лидерами становятся те, за кем идут. Именно так инженер Терри Келли стала CEO: просто потому, что команда ей доверяла. В подобных корпоративных культурах про кандидата на руководящий пост не спрашивают, мужчина это или женщина — главное, готов ли человек решать поставленные задачи. Рекрутер скорее спросит: «Как вы учитесь?», «Что вас мотивирует, кроме денег?», «Как вы действуете в условиях неопределенности?». Самый эффективный карьерный путь — брать ответственность и видеть целое за частями.
Бирюзовые компании пусть и редки, но все же существуют в формате небольших экосистем, проектных сообществ, и чаще всего развиваются в сфере устойчивого развития или образования. Это организации нового типа, где структура заменена живыми процессами, а цели — внутренними смыслами. Здесь нет начальников, нет KPI в привычном виде, нет давления «сверху», зато есть взаимное доверие, зрелость и коллективное лидерство. Эмоциональный интеллект, интуиция и забота не считаются «женскими чертами», а признаются универсальными инструментами развития. И чтобы реализоваться в такой среде, нужно понять, что для вас по-настоящему важно.
От выживания — к переменам
Тактику выживания можно свести к четырем постулатам:
Также хорошей стратегией может быть создание вокруг себя островка культуры, транслирующей следующий — по отношению к корпоративной — уровень. Например, чтобы создать такой в «синей» среде, станьте экспертом. В системах, ценящих порядок, глубокое знание регламентов дает власть и автономию. Которые, в свою очередь, позволяют начать совершенствовать процедуры, делая их более эффективными и человечными.
А в «оранжевой» среде имеет смысл создавать свою «команду мечты» внутри отдела. Сфокусироваться на синергии и кросс-функциональном сотрудничестве. Ваш KPI — не только личный результат, но и успех группы. Это расскажет о ваших лидерских качествах на языке, который система поймет (результаты), но методом, свойственным более человекоцентричной культуре (кооперация).
Эта тактика позволит не тратить силы на борьбу с ветряными мельницами, а точечно влиять на свою микросреду, сохраняя энергию и профессиональную реализацию. При этом полезно изучать собственные потребности. Отказаться от ярлыков («карьеристка», «жертва», «борец»), мешающих видеть себя и других целостно. И практиковать «желтое» мышление, замечая, где различия (те качества, которые делают вас «белой вороной») можно превратить в ресурс.
В конечном счете, карьера в XXI веке — это не столько восхождение по лестнице, сколько поиск и строительство своей собственной экосистемы для роста.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
